Como maximizar os lucros e evitar falhas no M&A

A volatilidade do período eleitoral não está sendo um impeditivo para que as empresas invistam em Fusões e Aquisições no Brasil. O primeiro semestre de 2022 registrou um recorde de 807 transações – contra 706 no mesmo período do ano passado – lideradas pelas empresas do setor de tecnologia. E, de acordo com dados da consultoria Bain & Company, a estimativa é que as operações movimentem um total de US$ 4,7 trilhões neste ano.

O cenário é animador e estimula as organizações a adquirirem empresas que possam influenciar a transformação e geração de valor de seus negócios, seja pelo crescimento vertical com ganho de quota de mercado, ou horizontal com o aumento da linha de produção. Mas, será que todas as empresas estão aptas a se beneficiar deste cenário?

De acordo com a metodologia da consultoria Flow Executive Finders, as organizações precisam levar em consideração pontos críticos para o sucesso das aquisições para evitar perdas financeiras e de talentos:

Postagem MeA Flow-2

Fase 0 - Avaliar a necessidade de crescimento por meio da aquisição.

Antes de mais nada, é necessário avaliar se o processo de M&A se encaixa no cenário atual da organização, ou seja, se a estratégia é um crescimento do negócio de forma inorgânica.

Fase 1 - Mapear se os processos internos estão maduros para absorver a aquisição.

Uma vez definido o caminho da aquisição, devem ser analisados os recursos financeiros como: caixa, dívidas atuais e futuras, metas comerciais e a saúde do negócio como um todo.

Fase 2 - Realizar a compra.

Etapa final do processo de compra propriamente dito com a elaboração do contrato, realização de due dilligence e transação financeira.

Fase 3 - Construir um novo contexto de negócio baseado na nova empresa que se formou.

Um planejamento estratégico de médio e longo prazo traz desafios imediatos a serem mapeados e superados nos âmbitos operacional (rotinas diárias, resultados), de transformação (mudança de status quo, mudanças estratégicas e processuais) e estruturante (novas práticas de negócio, implantação de ferramentas de gestão).

Fase 4 - Desenhar uma nova governança, ritos de gestão, escopo, condições, autoridade, autonomia e centralização (SG&A).

O redesenho das atividades dos C-level é parte da construção da sinergia entre adquirente e adquirida. No caso de companhias de capital aberto, o board deve estar alinhado sobre o que esperar do CEO e seus executivos para a correta condução do negócio formado, bem como realizar a correta definição de alçadas.

Fase 5 - Implementar a sinergia de processos para sanar as duplicidades e otimizar a operação e integração de sistemas e pessoas.

A análise das despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A) é essencial para mensurar a saúde financeira da parte administrativa da empresa combinada, visto que impactam diretamente no lucro líquido. As análises mais frequentes nesta fase são: salários, tecnologia/sistemas, taxas e gastos com terceirizações.

Fase 6 - Construir novos escopos de atuação e racional de incentivo que direcione o comportamento das pessoas chave.

Negócios são movidos por pessoas. Com este princípio, é clara a necessidade de construir metas e incentivos financeiros que premiem os executivos comprometidos com o momento de transformação e a visão de futuro do novo negócio. Uma vez estipulado o planejamento, rodadas de assessment são fundamentais para mensurar o desempenho das pessoas chave da organização.

Fase 7 - Construir a nova agenda de crescimento baseada em uma estratégia de inovação e produtos.

Para se manter viva e lucrativa, a organização deve projetar cenários de impacto micro e macroeconômicos, tendo em vista a capacidade de se adaptar durante os momentos de transformação. Para um diagnóstico efetivo, torna-se necessário analisar três principais camadas que podem afetar diretamente o negócio: mundo (geopolítica), mercado (matéria-prima, legislação) e Negócio (concorrentes, inovação).

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