Por Sérgio Almeida, Professor de Economia da FEA-USP

A avaliação de desempenho é – ou deveria ser – um dos elementos mais centrais do processo de gestão de recursos humanos. Há pelo menos três razões para tanto.

Primeiro, porque fornece as informações para que a empresa otimize a estrutura de compensação de gestores e executivos, alinhando de forma mais refinada a remuneração dos mesmos com suas contribuições à performance e resultados da empresa refletidas nessas avaliações. Segundo, porque fornece uma janela de oportunidade para dar feedback sobre os efeitos das ações de gestores e executivos sobre a performance da empresa, um processo necessário para que estes possam diagnosticar problemas, testar novas ideias e corrigir estratégias. Terceiro, porque avaliações de desempenho bem desenhadas funcionam como mecanismos de coordenação e realinhamento de executivos e recursos humanos em geral da empresa em torno de uma agenda estratégica ou de transformação da empresa. Avaliar desempenho é, portanto, uma forma de alinhar incentivos, diagnosticar problemas e promover alinhamento estratégico. 

O desenho ótimo de um processo avaliativo de desempenho envolve considerar custos e benefícios de uma série de elementos: o volume de inputs e a extensão de dimensões avaliadas, o formato da avaliação para se proteger dos incentivos perversos ao não coletar avaliações sinceras sobre pares, a distribuição de métricas objetivas e subjetivas no processo de avaliação. Embora um tratamento mais preciso desses elementos requeira um processo de avaliação mais complexo, as empresas podem colher os benefícios da avaliação de desempenho com métricas mais sintéticas de performance – medidas que podem ser obtidas de forma mais rápida e econômica e que ainda entregam informações avaliatórias importantes. A ideia de avaliar a qualidade dos recursos humanos é comumente internalizada pelos departamentos de RH das empresas, mas pode ser naturalmente estendida aos serviços de executive search e recrutamento em geral. 

Considerada uma das maiores consultorias de executive search do Brasil, a Flow Executive Finders, por exemplo, criou uma área dedicada a desenvolver metodologias de avaliação da qualidade e impacto financeiro do serviço de recrutamento que presta aos seus clientes.  Dados de avaliações simplificadas de desempenho de uma amostra representativa de clientes da Flow ao longo dos últimos quatro anos indicou que mais de 80% dos candidatos recrutados são avaliados como muito bons (interpretado aqui como aqueles que possuem avaliação no segmento superior da escala de avaliação). No gráfico 1, abaixo, por exemplo, onde utiliza-se uma escala numérica simétrica (onde o número de notas de avaliação (1-3 ou 5-7) são equivalentes em torno de uma nota central da escala (4), 83% dos candidatos avaliados receberam as maiores notas (5-7). 

Gráfico 1 – Respostas à pergunta “Qual a avaliação que você faz do candidato X na vaga Y durante o período em que esteve (se já deixou a empresa) até o presente momento? (0-7)”

Para testar a consistência dessas avaliações, implementamos um instrumento alternativo com uma escala mais convencional de avaliação (1-10) e as respostas foram estatisticamente equivalentes – 81% dos candidatos continuaram sendo avaliados com notas no segmento superior da escala de avaliação (7-10) – a distribuição das respostas estão representadas na figura do Gráfico 2 abaixo. 

Gráfico 2 – Respostas à pergunta “Em uma escala de 0 a 10, que nota você daria para o candidato considerando seu desempenho geral?”

Potenciais vieses em medidas auto reportadas de avaliação podem ser mitigados de várias formas. Além do uso complementar de medidas objetivas de performance, o uso de avaliações adicionais em outras dimensões pode servir de tese de consistência dentro das respostas de avaliação nesses questionários avaliativos.

No processo de avaliação dos candidatos recrutados pela Flow, por exemplo, avaliações de produtividade relativa são utilizadas como checagem de consistência das respostas mais diretas de avaliação. No gráfico 3 abaixo, observa-se que as avaliações de produtividade são mutuamente consistentes com as respostas de avaliação – 85% dos candidatos recrutados pela Flow entregam em termos de produtividade o que se esperada ou acima das expectativas. 

Gráfico 3 – Respostas à pergunta “Qual a avaliação que você faz do candidato X na posição Y com relação às expectativas que a empresa tinha?”

Dada a importância da qualidade dos recursos humanos contratados para a performance da empresa, a avaliação de desempenho para a distribuição de compensação variável dos gestores e executivos é imprescindível e deve ser pautada por informações de avaliação de desempenho. A Flow possui uma metodologia proprietária de recrutamento que se preocupa em garantir que as pessoas selecionadas entreguem um desempenho de excelência, baseada em performance e resultados.