A crise do COVID-19 trouxe uma nova dinâmica para as empresas de varejo e bens de consumo essenciais (alimentos, bebidas e produtos de higiene e limpeza) e toda a sua cadeia. A falta de previsibilidade da demanda e a necessidade de um novo padrão operacional forçou as empresas a se adaptarem rapidamente frente ao que se imagina ser um “new normal” para garantir abastecimento.
Analisando as práticas adotadas pela indústria e pelo varejo das maiores empresas do Brasil, identificamos tendências e aprendizados na ótica de supply chain e abastecimento.
Recebemos no FLOWebinar os executivos, Marcelo Arantes, Diretor Executivo de Supply do Grupo Pão de Açucar, Renato Gouveia, CEO da Trizy, Rodrigo Cintra, Diretor de Logística da BRF e Wagner Brilhante, CEO da Bombril para entender com eles estão enfrentando os desafios e impactos da crise no abastecimento.
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Os executivos e líderes de supply chain e abastecimento sabem que integrar toda uma cadeia, muitas vezes verticalizada desde o campo, passando pelo industrial, conectando com toda malha logística de distribuição para então abastecer os canais com produtos que consumidores tem propensão a adquirir, baseado em toda uma lógica de hábito e ocasião de consumo, em um país continental e rodoviário dependente, mesmo em circunstâncias normais, é um grande desafio. Na crise do COVID-19, que deve ser a maior crise global da nossa geração, conseguir tomar decisões rápidas e boas suficientemente com toda a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade* do momento, pode ser decisivo para continuar integrando toda a cadeia e fazendo o produto certo chegar aos clientes/consumidores.
Para contribuir com a tomada de decisão nesse momento, abaixo algumas reflexões e boas práticas que discutimos no FLOWebinar:
Não é tão incomum, em meio a incerteza e insegurança gerada pelo momento, que os líderes restrinjam o acesso à informação e a autoridade sobre a decisão a um pequeno grupo que está no topo da organização. Porém, nesse momento que o poder público está deliberando, que novas barreiras estão sendo impostas, que propensão de compra e canais podem alternar relevância e que novos e relevantes aspectos para a cadeia podem surgir – inclusive paralisações – montar um time para debater soluções e nomear assertivamente quem serão os tomadores de decisão, ajudará. Ouvir um time, mas definir quem decide, poderá trazer assertividade e velocidade ao mesmo tempo. E mais, aqui, líderes ou executivos preparados, poderão atuar em uma agenda mais estratégica, se desvencilhando temporiamente da forte agenda operacional que o momento pede – a regra é escolher bem os decisores e estabilizar um modelo de comitê operacional limitado para decidir as ações fundamentais.
Seja na indústria, transporte ou no varejo, a segurança dos colaboradores e clientes passa ser ainda mais relevante, definir um novo modelo operacional flexível o suficiente para acomodar mudanças nas políticas, conforme necessário durante a epidemia, que proteja, traga colaboração e confiança pela transparência, mas que garanta a continuidade da operação é indispensável. Os modelos de proteção mais úteis da força de trabalho, fornecem uma linguagem clara, simples e consistente com as diretrizes fornecidas pela OMS, organizações de saúde nacionais e órgãos de saúde locais. Diminuição do contingente por turno, procedimentos de higiene, limpeza e alimentação, suporte na jornada, acesso a cobertura médica e psicológica presencial ou virtual e opções alternativas de deslocamento casa-trabalho, são alguns dos mais relevantes.
A comunicação fluída também é importante, especialmente em áreas de mão de obra intensiva, tanto para monitorar a adesão às políticas conforme elas vão evoluindo, como também para que os funcionários possam expressar com segurança suas preocupações em relação à segurança pessoal ou qualquer outra. Isso trará engajamento.
Além do líder do comitê operacional e líder da operação, o líder de RH e representantes das áreas de segurança, jurídica e comunicação são indispensáveis para garantir as próprias políticas, a gestão da comunicação, a implantação de processo de feedback, reconhecimento e até monitoramento de produtividade, além de adoção de práticas de trabalho remoto (home office).
Revisitar com mais frequência o plano de produção ou estoque para focar nas categorias mais relevantes e de produtos essenciais, torna-se indispensável. Esse momento é tão desconhecido que de modo geral, quão menor for a complexidade gerada na operação, melhor as coisas funcionarão. Ainda, tanto clientes quanto consumidores, estão tomando decisão sob pressão, isso quer dizer que tendem a ir para a zona de segurança, abastecendo-se, inclusive além do necessário, dos itens já conhecidos e essenciais. Esse planejamento de demanda mais frequente, também tende a beneficiar toda a cadeia.
Será necessário entender a extensão e possível duração da exposição de toda a sua cadeia de suprimentos. Além do apoio à retomada das atividades dos fornecedores, as empresas devem colaborar para que pequenos e médios integrantes da cadeia, tenham o mínimo de vulnerabilidade possível em suas operações e por fim, não comprometam a cadeia como um todo.
A adoção de medidas de isolamento social tende a aumentar a relevância de canais online de maneira radical, fazendo pedidos de entrega de todos os tipos de artigos, incluindo alimentos e produtos frescos. Estar preparado para antecipar a necessidade dos consumidores é essencial. Investir mais em canais online como parte de seu esforço de distribuição será relevante, presença e nível de serviço de entrega dos produtos vendidos online, mesmo que temporariamente (durante a crise), farão diferença.
Desenho de contingente para fechamento de fronteiras e barreiras, municipais e estaduais podem acontecer, inclusive de maneira inesperada, a partir da decisão do poder público, participar de fóruns que possibilite discussão e acesso à informação, pode ser decisivo.
Se preparar para o contínuo entendimento do que está acontecendo ao longo desse período de crise: monitorar e gerir os KPIs, inclusive sobre como o comportamento de consumo pode impactar o sortimento de produtos e suas estratégias pode se tornar vital no pós-crise. É certo que o normal, do modelo operacional ao consumo, será diferente – é o que tem se chamado de new normal. Provavelmente teremos novos padrões de operação que se perpetuarão por algum tempo em função desse novo período de coexistência com o COVID-19.
Até aqui, fica claro que inclusive que para grandes empresas, não há certeza estabelecida, e sim uma dificuldade grande de construir cenários para o que acontecerá no Brasil (e possivelmente no mundo), especialmente pela impressão de que essa crise não é igual a todas as outras que já passamos.
Aprendizado constante, uso de tecnologia, adoção de modelos e abordagens ágeis, com o intuito de adotar medidas para coexistência com o vírus por um período não determinado, quem sabe até estabelecer-se nesse new normal, farão parte da agenda dos líderes de supply chain.
Esses, precisarão cumprir um papel de muito protagonismo neste capítulo de nossa história. Um protagonismo que extrapola os limites de suas empresas pois suas ações precisarão privilegiar e valorizar toda a cadeia de suprimentos, defendendo comunidades, mercados, cidades, estados e país em que atuam.
Responsabilidade social e sustentabilidade na gestão dos negócios também parecem ganhar um novo significado, dimensão e aplicabilidade.
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