Por Leandro Pedrosa, sócio da Flow Executive Finders 

No último ano, o debate sobre a importância da área de auditoria interna nas empresas ganhou destaque não apenas no planejamento estratégico das organizações, como também na mídia nacional. Com isso, a área deve ter a capacidade de identificar não somente os passos dados no passado, mas também se antecipar a possíveis falhas futuras e indicar soluções práticas para uma correção saudável por meio de planos de ação e rituais de gestão.Quando bem posicionada dentro das organizações, a área de auditoria interna tem uma agenda importante de contribuir na transformação da companhia, atuando junto a todas as demais áreas de negócio. Para isso, é importante desmistificar o estereótipo do auditor como um ‘caçador de problemas’, uma vez que mais do que apontar uma falha este executivo tem o poder de ajudar na solução, quando consegue conectar desafios da sua função à estratégia da companhia. 

Esta dinâmica proativa da área foi ganhando protagonismo nos últimos anos e gerou uma transformação nas cadeiras e perfis requisitados para a função, uma vez que executivos com um olhar reativo ou limitado à sua área passaram a não ser suficientes no cotidiano das atividades requeridas pelas organizações. Considerada uma aliada e fiel escudeira do Conselho de Administração em busca da execução das melhores práticas de governança corporativa nas empresas, a área é responsável por mitigar riscos e dar o respaldo necessário para a alta administração na tomada de decisão e tem o papel acompanhar o plano de ação definido por cada área, por meio de fóruns de acompanhamento e rituais de gestão. 

De acordo com esta dinâmica, observa-se cada vez mais o time de auditoria interna, respeitando seus limites, trabalhando em conjunto, a fim de solucionar de forma organizada e em escala os problemas enfrentados pelas áreas auditadas. Um grupo de trabalho é formado como representantes das áreas envolvidas, a eles são delegadas atividades individuais previstas em um plano de ação para a solução do gap encontrado e, por fim, são criados métodos e processos que garantam que o problema não volte a ocorrer.

Já no quesito ferramentas, observa-se o time de auditoria munido de ferramentas estratégicas ligadas ao mapeamento de dados como RPA, sistemas de automação diversos e o apoio de áreas de inteligência como ciência de dados e/ou inteligência de mercado. Essa dinâmica é necessária para medir a eficiência do trabalho realizado em cada uma das frentes do negócio, a precisão de seu diagnóstico e a evolução na solução dos problemas encontrados. 

Do ponto de vista de exposição, temos visto cada vez mais as áreas tendo uma independência, às vezes, conectada diretamente ao conselho por meio do comitê de auditoria. Aqui temos um desafio que é, olhando para a linha de reporte, ter sempre a estratégia do negócio como âncora para elaboração de materiais, apresentações e rituais a fim de priorizar as demandas, gerar maior fluidez no diálogo e tentar extrair o máximo do intelecto desses colegiado. Ao mesmo tempo ter compromisso, disciplina e capacidade de influenciar as lideranças para a execução das atividades previstas no plano, já que o protagonismo e maior nível de exposição, frequentemente, gera um pouco de solidão na cadeira.  

Por último, mas não menos importante é a forma e medirmos a efetividade dessa execução. Todo executivo possui motivações ligadas ao seu desafio ou cadeira ocupada atualmente, como exemplo: financeira (pacote de remuneração), carreira, ambiente de trabalho. A realização individual também depende do sucesso coletivo, então, por que não tratar os riscos e apontamentos da companhia de uma forma coletiva entre o management? Desta forma, é possível ter uma priorização e rápida solução. Talvez seja a forma mais efetiva de termos a consciência de que independente da área, sempre temos que ver a companhia como um todo.

Com base no cenário apresentado, fica a reflexão se hoje as companhias têm a confiança de que possuem uma cadeira de auditoria desenhada de acordo com os desafios do negócio. E, na visão do executivo, questionar se existe ciência de que se ocupa uma cadeira da qual as experiências e realizações necessárias estão conectadas ao seu perfil.