O papel e as agendas dos líderes na fase inicial da crise

COVID-19 O papel e as agendas dos líderes na fase inicial da crise

A pandemia global do COVID-19 está trazendo à tona uma nova perspectiva de inovação aberta e cooperação entre as empresas. Já são muitas as inciativas. Desde renomadas universidades, como Harvard, disponibilizando cursos online gratuitos, até a coalizão de empresas em prol da sociedade. É o caso do fundo criado em parceria pelo iFood, Uber e 99, para ajudar entregadores e motoristas que entrarem em quarentena ou contraírem o vírus. 

O que estamos vendo, neste primeiro momento, são empresas que antes tinham como estratégia a agenda estruturante com foco em crescimento e projetos mudarem o curso e priorizarem a agenda operacional e de transformação imediata. Como líderes estão encarando e lidando com essa nova realidade, tendo que combinar decisões de curto prazo que não destruam valor no médio prazo, será o grande diferencial entre as empresas.

Pensando em como podemos contribuir de maneira positiva, decidimos divulgar, ao longo das próximas semanas, nossa proposta de valor, o coração da nossa estratégia, adaptada em seus principais aspectos para a ótica de gestão de crise. Usando nosso networking com executivos C-level, traremos insights e melhores práticas sobre o que está acontecendo nos mercados e qual o papel dos líderes nesse momento crucial. 

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COVID-19 O papel e as agendas dos líderes na fase inicial da crise

A crise que se inicia traz para empresas e suas lideranças um desafio único. Proteger a saúde das pessoas e, ao mesmo tempo, proteger a saúde financeira e operacional de sua empresa, tendo como perspectiva a manutenção dos empregos. Com pouco tempo de resposta e grande limitação de recursos, temos hoje um cenário de grande descasamento entre oferta e demanda. Em uma ponta temos empresas sofrendo com o impacto no caixa. Na outra, vemos empresas do varejo alimentar e de saúde, por exemplo, tendo de gerenciar sua capacidade de entrega, abastecimento e atendimento. 

O papel dos líderes na crise

Neste contexto, acionistas, conselheiros, CEOs e executivos estão sendo duramente avaliados na sua capacidade de se adaptar e reagir. O que os leva a ter de desempenhar em um novo contexto, completamente diferente do que existia há algumas semanas, levando seus atributos pessoais a um extremo nunca visto antes.

As cinco etapas críticas do ciclo de atuação

Capacidade de diagnóstico: analisar os impactos da crise e as ações que precisam ser tomadas no dia a dia. Os extremos entre paralisia e ações em pânico podem ter ações devastadoras de destruição de valor para as empresas e para as pessoas. Entender qual será o ciclo em um cenário tão incerto, com poucas informações e pouco tempo, é de extrema importância.

Capacidade de tomar decisão ou de influenciar o processo decisório: construir suas convicções com base em cenários diversos, incluindo os mais extremos para o curto prazo e todas as etapas seguintes: deterioração da crise, estabilização e retomada, dado que toda crise é um ciclo. Conduzir o processo de aprovação destas novas medidas exigirá muita habilidade, dado que todos concordam que há uma crise, mas não estão necessariamente alinhados em relação à sua intensidade e duração. Otimismos e pessimismos não embasados tendem a igualmente comprometer a credibilidade dos planos propostos. Decisões que só protejam o interesse da empresa, sem levar em consideração o trauma humano e sanitário em questão, tendem a ser percebidas como ilegítimas, provocando a deterioração do conhecimento e, no limite, da reputação da companhia.   

Capacidade de comunicar e engajar pessoas com os novos planos de ação: comunicar as novas decisões e ações que precisarão ser tomadas é crítico, pois é fundamental que haja engajamento dos envolvidos e/ou impactados. Para tanto, o líder precisará adotar graus muito altos de pragmatismo e sensibilidade que, em geral, são posturas antagônicas. O pragmatismo virá do esclarecimento de que aquilo que foi decidido precisa ser feito para a continuidade da empresa. A sensibilidade vem da consciência de que todos os envolvidos estão passando por uma fase dura de dúvida e medo. Medo em relação à sua saúde e de seus familiares e medo em relação ao seu futuro, sua carreira e sua renda.

Capacidade de execução e de cuidar das pessoas: para garantir que o plano aconteça é necessária a construção de novos rituais de gestão e avaliação. Muitas iniciativas vão precisar ser executadas em pouco tempo e em uma situação nova, na qual a maior parte das interações não serão presenciais, dada a ampla adoção do sistema de home office nas organizações. Serão necessários rituais de gestão diários para acompanhar a evolução de cada frente e a saúde física e mental de pessoas isoladas.

Capacidade de criar uma visão: ser um pastor que irá guiar a empresa e as pessoas, garantindo a travessia mais segura possível em tempos tão difíceis. Nunca perder a certeza de que haverá um segundo momento melhor do que o atual, e é para lá que devemos nos esforçar para conseguir chegar. 

A proposta de valor da FLOW: as agendas dos líderes na crise

Os pontos abaixo contemplam a forma como a FLOW organiza seus processos de diagnóstico e transformação dos requisitos de negócio para requisitos de perfil. Esse modelo é o que usamos em nossa proposta de inovação e crescimento, evitando muitas contratações erradas ou com vieses inconscientes. Considerando que este ciclo geral de mudança vale para toda e qualquer empresa, independentemente de seu setor ou tamanho, adaptamos as principais agendas, agora conectadas à gestão da crise e à não-destruição de valor das companhias. Acompanharemos constantemente, de maneira funcional e atrelada à cada área da empresa, as melhores práticas que o mercado está protagonizando. Nosso propósito é agregar mais conhecimento e divulgar em cadeia as melhores práticas de como podemos superar esse momento no país.

1 – Excelência operacional

2 – Governança & Risco

3 – Marketing & Comunicação

4 – Vendas

5 – Pessoas

6 – Finanças

7 – Tecnologia

8 – M&A

9 – Inovação aberta

Liderando na crise

Comitês de crise, conselhos e CEOs devem trabalhar juntos no diagnóstico do impacto dessas mudanças na atuação e desempenho de cada executivo. Isso pode ser feito montando planos de desenvolvimento para garantir o desempenho esperado dos executivos em posições-chave na crise, apoiando o processo de avaliação de desempenho dos executivos que serão os responsáveis por liderar as principais iniciativas e identificando gaps na estrutura de pessoas que possam comprometer o desempenho esperado a partir de agora.

Usando o nível de acesso a pessoas e conhecimento de mercados e profissões a FLOW pode te apoiar com:

  • Diagnóstico da sua organização, trazendo referências de mercado das melhores práticas de gestão que estão sendo adotadas por outras empresas;
  • Aproximar sua empresa de especialistas que detenham conhecimento relevante em temas críticos;
  • Conectar sua empresa com outras empresas que possam ter interesses comuns na construção de soluções coletivas para a crise.

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